【对话CEO/工业自动化】对话王常力--悟道自动化领袖和...[反应釜,高剪切乳化机,乳化泵]我们向您推荐 =>法孚莱机电
记者 路艳艳 第一次与王常力的近距离接触是在2006年南京召开的“中国自动化产业世纪行”活动上。其间，这位自动化行业领袖企业——北京和利时系统工程股份有限公司（以下简称“和利时”）的总裁谈到了关于“创新”的几点看法，让记者印象颇深。 幸运的是不久之后记者就在和利时的总裁办公室里再一次见到了王常力。虽然刚刚从国外赶回，又忙着处理一大堆的事务，但与南京时一样，王常力依旧精神抖擞。 面对记者对于他在南京活动中的发言“有新意”的评价，王常力微笑着予以了否认：“其实当时说的都是实实在在的话。” 而当时王常力对于“创新”的理解确实让人耳目一新。 “现在很多人提创新，就认为是技术创新。其实创新包括方方面面的内容，比如生产方式的创新、商业模式的创新。当然技术创新是其中的一个重要方面，但不是全部。像戴尔，它在研发上的投入并不多，但是它创新了一种商业模式，很快使自己跻身于全球个人电脑供应商的前列，这就是一种有效的创新。” “体制创新是所有创新的基础。因为创新是需要投入很多资源、承担很多风险的，如果一个企业不是一个长期发展的体制，那创新肯定是没有效果的。所以，创新一定要为企业战略服务，否则就肯定还是停留在口号上。” “创新还需要有勇气，敢于‘颠覆’。做别人不敢做的事情。虽然这样做风险很大，但机会也很大，能够抢占市场的空白点。” “创新要抵住诱惑、耐住寂寞。因为创新需要一个长期积累的过程，最怕的就是随波逐流，看到什么流行就做什么。选定一个目标之后就要执着地做下去。” 在与记者面对面的交谈中，王常力又一次谈起自己对于“创新”的理解，依然语言流利、感触颇多。 和利时“创新一路” 对于“创新”如此深刻的认识，还是王常力在带领他的团队从原电子部六所的一个小事业部，到创建出目前稳坐国内自动化行业头把交椅的股份制公司的过程中悟出的。 这位25岁即在英国获得了博士学位的优秀青年，曾是研究所里埋头苦干的技术团队中的一员。但突然有一天，王常力意识到不能再这样干下去了，他和他的团队需要到距离市场更近的空间里，将他们的研究成果付诸实践。 “以前谈到创新一般都是以高校和研究所为主，但是他们离市场太远，很多情况下是开了很多的花，结的果却不多。现在，特别是十六届五中全会之后，我们国家已经明确了创新的主体是‘企业’。”王常力对于当初和利时从研究所跨越到企业的第一步倍感欣慰。 “其实和利时能走到今天，很重要的一个因素就是‘初生牛犊不怕虎’。”王常力又一次强调了“勇气”对于企业初创阶段的重要性。1993年，和利时刚刚成立的时候，国内的自动化市场还是一幅被国外企业瓜分的景象。“当时国外的产品价格很高，服务也不到位。” 可能正是这样的市场环境给予了和利时大展拳脚的机会。那时候的和利时的口号就是要“做别人不做的事和别人做不了的事”。“我们佩服并敬重那些国际知名的自动化企业，但我们并不‘怕’他们。” 所以当和利时1994年就在自己的DCS系统中应用CANbus总线的时候，当和利时在1998年自己做出了结构、功能都极为复杂的profibus主控制器并投入实际应用的时候，同行企业都不得不对和利时刮目相看。“我们还把DCS中的IO模块全部智能化了，而当时，连一些国外的系统还没有做到这一点。”王常力清楚地记得和利时在发展过程每一次的突破之举。 “耐住寂寞、抵住诱惑、稳中求进”的口号是在2000年提出的。这一年，被王常力看作和利时的“回归之年”。 原来和利时也有过“青春躁动”的时候。“那是我们发展的第二阶段，刚由一个事业部改制成股份公司。”王常力回忆到，“我们融到了一部分资金，当时有很多的想法，所以就成立了一些子公司，还做了一些多元化，比如楼宇自控，后来这些又都砍掉了。” 2000年之后，和利时明确了发展方向，开始“返璞归真”。“你可以发现这5年来和利时很少说大话，很少有豪言壮语。因为我们找到一点做企业的感觉了，企业不是吹出来的，而是踏踏实实干出来的。”王常力笑言。 逻辑与，我们的结果是“1” 说和利时是目前国内最优秀的自动化企业，也许业内人士没有几个会否认。而王常力依然理性地看待着和利时目前在自动化业界所处的位置。 “我们离一个真正成功的自动化公司，像西门子、霍尼韦尔、艾默生、ABB这些国际大公司，距离还太远。这些公司都是百年公司，和利时也想做百年公司，但现在和利时只是刚刚到了‘上中学’的年龄。”王常力坦言。 而和利时在十几年的发展过程中取得的成绩确实不可小觑。自嘲“不聪明”的王常力将其中的积极因素归功于环境、团队、客户的支持，以及企业的勇敢和专注。 “如果和利时不是出生在中国，而是出生在美国或者是欧洲，我们就不可能有机会。那些地方的市场已经被几大公司瓜分完了，小公司根本就没有机会。”王常力说，中国改革开放的时机让和利时赶上了，这使得和利时有机会利用市场去证明自己的实力。 而客户最初对于民族品牌的支持也让王常力一直心存感激。和利时迅速积累起了丰富的实际工程经验和业绩，为今后进一步拓展市场打下了坚实的基础。“所以我一直在说我们是‘欠债’的，我们只能通过自己的努力，为客户提供更好的产品、更好的服务。”王常力表示，和利时目前正在努力继续扩大在高端DCS市场的份额，为民族企业有能力在这个领域与国外企业相抗衡打响头炮。 此外，王常力还谈到了和利时的人才精英团队、和利时“敢为天下先”的精神，以及明确目标、专心专注的做事态度在和利时成长过程中发挥的作用。 “很难去评价这几方面的因素哪个更重要，其实就像是一个‘逻辑与’的关系，如果其中的一个因素是‘0’，那么结果就是‘0’，而和利时是幸运的，我们的结果是‘1’。”学自动化出身的王常力忍不住用专业知识为和利时的发展画上注解。 下一步是“国际化” 近几年，和利时一直在“稳中求进”地理性发展。 看似波澜不惊，其实王常力每天都要花大量的时间研究和利时未来的发展战略。采访中，王常力一直沉稳地对记者重复着四个字——“等待时机”。 “发展国外市场我一直在考虑，我在等待时机。现在和利时也有几十套DCS出口到国外，但是都不是我们主动出击的，还没有走到国际化那一步。” “上市？也想过，也在等待时机。我要想好融来资金干什么，第二个要想到成本合不合适，第三个要想到我们公司的管理到没到位。” 其实王常力等待的那个时机就是和利时今后3~5年的战略发展目标——“把和利时的能力、质量（包括产品质量和工作质量）、效率提高到自动化行业国际大公司的水平”。 “短期内在规模上赶上西门子、霍尼韦尔这些企业是不太可能的，但是我们的能力、质量、效率可以赶上，这是和利时当前最大的一个目标。”王常力解释说。 其实这一目标的最终结果是“国际化”，是成为海尔一样的真正国际化运作的企业。 王常力对于“国际化”这个名词显然进行过许多深刻的思索。“我们要做国际化，首先我们的产品要被国际市场全部认可，这不是指简简单单地把产品卖到东南亚、东欧和周边国家就行了，企业的管理模式、品牌、资本结构方方面面都要实现国际化。” 王常力坦言目前和利时与这个目标还有不小的距离。“现在和利时国际化的人才就没几个，在其他方面也很欠缺。但肯定的是，我们正在这方面积极地做准备工作，今后几年和利时国际化的进程会加快。” 其中，王常力也提到可能会寻求一些国际上的合作伙伴，和利时会与这些企业在某些产品领域寻求技术上的嫁接，但和利时不会“嫁”掉自己。王常力表示，也有国外企业找我们谈过合资，但他近期并没有这样的想法。“合资应该讲究‘门当户对’，不‘门当户对’肯定是不平等的，我还是希望能保证和利时的独立性。” 今后，摆在和利时面前的，依然是一片大市场。虽然电厂的建设速度会有所减缓，但大批的电厂DCS改造项目，以及高端市场国产DCS的空白都期待着和利时的介入，核电大发展也使得早在核电DCS领域创下卓越业绩的和利时能够大展拳脚。而铁路和城市轨道交通市场，也将成为和利时今后主攻的重点。“我们在铁路控制系统方面做了大约10年的准备，现在终于可以开花结果了。”王常力的远见卓识又一次得到了印证。
